La flexibilidad, las políticas creativas y los nuevos modelos de atención son clave para la retención.
- El 22 % de las enfermeras registradas y el 20 % de las enfermeras líderes pueden dejar su puesto dentro del año como resultado de sus experiencias durante la COVID-19.
- La creciente complejidad del sistema de salud requiere estrategias sofisticadas para abordar la retención de la fuerza laboral.
- La pandemia descubrió nuevas oportunidades para explorar opciones flexibles de personal, abordar políticas organizacionales y experimentar con nuevos modelos de atención para aprovechar la experiencia de enfermería y retener nuevas enfermeras.
El 30 de enero de 2020, la Organización Mundial de la Salud declaró el brote de COVID-19 como un problema de salud pública mundial debido a su rápida propagación y la alta mortalidad resultante. Las enfermeras se encontraron en la primera línea de una crisis de atención médica que cambió sus prácticas, organizaciones, comunidades y el mundo. Dos años más tarde, las enfermeras se encuentran física y mentalmente agotadas por la tensión de luchar contra el virus. Con la moral en picada, las enfermeras están dejando sus trabajos. Examinar estrategias innovadoras que surgieron durante la pandemia ofrece un rayo de esperanza para abordar la retención de enfermeras más allá de la pandemia.
Escasez de mano de obra
A raíz de COVID-19, las actitudes hacia el trabajo están cambiando. Los empleados están dejando sus trabajos y buscando algo mejor en lo que algunos economistas llaman la Gran Renuncia. Las enfermeras no son diferentes. Según informes recientes de McKinsey and Company y la Organización Estadounidense de Enfermeras Líderes, el 22 % de las enfermeras registradas y el 20 % de las enfermeras líderes pueden dejar sus puestos dentro del año como resultado de sus experiencias durante la pandemia.
Además, una fuerza laboral que envejece y la inminente escasez de personal de enfermería complica aún más la crisis de retención. La Encuesta Nacional de la Fuerza Laboral de Enfermería de 2020 indica que una quinta parte de los enfermeros registrados se jubilarán dentro de 5 años, y el Análisis Ambiental 2021 de la Asociación Estadounidense de Hospitales proyecta una escasez de 500 000 enfermeros registrados para 2026. Con un grupo cada vez más reducido de enfermeros experimentados, altas tasas de rotación de una fuerza laboral que envejece, las organizaciones deben abordar la necesidad urgente de retener a las enfermeras.
Estrategias de retención
No existe una solución única para mitigar la crisis de retención. En cambio, un enfoque multifacético de la retención debe abordar las necesidades únicas del personal de enfermería. Las estrategias innovadoras que surgieron durante la pandemia incluyen opciones flexibles de personal y políticas organizacionales, y modelos creativos de atención. ( Ver Estrategias innovadoras de retención ) .
Estrategias de retención innovadoras
Personal flexible
Las opciones flexibles de dotación de personal incluyen acuerdos de empleo recíproco, grupos de recursos flexibles, oportunidades de rotación clínica y opciones escalonadas para enfermeras a tiempo parcial y al final de su carrera.
Acuerdos de trabajo recíproco. Debido a que la geografía puede ser un factor en el reclutamiento, contratación y retención de RN, los hospitales están explorando acuerdos de empleo recíproco. Por ejemplo, durante la pandemia, Intermountain Healthcare envió enfermeras a los hospitales New York-Presbyterian y Northwell Health para apoyar los aumentos repentinos de COVID-19. Más tarde, los hospitales de Nueva York enviaron enfermeras al sistema de salud de Colorado para apoyar los aumentos repentinos de la temporada.
Dichos acuerdos de empleo recíproco satisfacen las necesidades de personal de la organización y ofrecen flexibilidad y oportunidades de viaje a las enfermeras. Estas oportunidades pueden resultar atractivas para las enfermeras Millennial (aquellas nacidas entre 1980 y 1994) que buscan mejorar sus conocimientos, experiencia y pericia.
Grupos de recursos flexibles. Los grupos de recursos flexibles brindan un enfoque estratégico y adaptable para satisfacer la demanda inesperada y situaciones únicas, como la distribución de vacunas. La Encuesta sobre el futuro del trabajo de enfermería de 2021, realizada por McKinsey and Company, encontró que, en 2020, las enfermeras flotaban en las unidades al doble de la tasa anterior a la pandemia.
Es posible que la flotación no sea del agrado de todas las enfermeras, pero el interés en esta opción de dotación de personal continúa creciendo. Los sistemas de atención médica más grandes podrían considerar el desarrollo de grupos en toda la empresa que respalden no solo una variedad de unidades sino también múltiples hospitales y clínicas.
Oportunidades de rotación clínica. Las oportunidades regulares de rotación clínica (quizás mensualmente) para las enfermeras administrativas pueden ofrecerles una idea de los desafíos que enfrentan las enfermeras del personal. Por ejemplo, los educadores de enfermería pueden aprender más sobre los desafíos del preceptor y las enfermeras de informática pueden descubrir estrategias para reducir la carga de los gráficos electrónicos.
Opciones escalonadas para enfermeras a tiempo parcial y al final de su carrera. Los programas de empleo por niveles brindan una serie estructurada de pasos para que los empleados alcancen sus metas profesionales. Estos programas son particularmente atractivos para las enfermeras que no quieren trabajar a tiempo completo y las enfermeras de última generación o Baby Boomer (aquellas nacidas entre 1945 y 1964) a punto de jubilarse.
Muchas enfermeras que abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia para cuidar a los niños pueden estar interesadas en regresar con opciones de empleo por niveles. Por ejemplo, un hospital de Carolina del Sur tiene como objetivo aumentar el porcentaje de personal de enfermería a tiempo parcial al 30 % para abordar las necesidades de personal de la organización y las necesidades personales de los empleados potenciales.
Políticas organizacionales
Al reformar las políticas, las organizaciones se esfuerzan por garantizar que las enfermeras se sientan valoradas, reciban reconocimiento y tengan oportunidades de crecer.
Compensación. Durante la pandemia, las organizaciones aumentaron los salarios y ofrecieron bonos o incentivos para retener a las enfermeras. A medida que aumentaba la pandemia, la compensación demostró ser una forma eficaz de trasladar a las enfermeras a partes del país con mayores necesidades de personal. Las enfermeras dispuestas a viajar aceptaban asignaciones temporales más lejos de casa con salarios más altos. Los hospitales respondieron con bonificaciones e incentivos para retener a las enfermeras con experiencia. Las organizaciones de atención médica continúan navegando el impacto de COVID-19 y sus efectos en el mercado laboral de enfermería. La compensación generosa seguirá siendo una herramienta en ese esfuerzo.
Quédate entrevistas. Hoy más que nunca, las organizaciones de atención médica deben comprender por qué se van las enfermeras. Una entrevista de permanencia puede revelar problemas más profundos con la gerencia o el ambiente de trabajo que, si se abordan, pueden influir en la decisión de una enfermera de quedarse. También brinda una oportunidad para que los gerentes adapten los esfuerzos de retención a un individuo. Por ejemplo, una enfermera que expresó su agradecimiento por formar parte del comité que evalúa un nuevo producto podría recibir un nombramiento para formar parte de un comité regular. Idealmente, realice las entrevistas de permanencia 2 o 3 meses antes de una revisión anual, cuando las enfermeras podrían reflexionar sobre sus carreras antes de marcar las fechas de su aniversario.
Richard P. Finnegan, autor de The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention, insta a los líderes a escribir estas entrevistas de 15 a 20 minutos. Él recomienda hacer estas preguntas: ¿Qué estás aprendiendo aquí? ¿Por qué te quedas aquí? ¿Cuándo fue la última vez que pensó en dejar nuestro equipo? ¿Qué lo impulsó?
Tiempo libre pagado. Durante la pandemia, el equilibrio entre el trabajo y la vida fue todo menos habitual. Muchas enfermeras trabajaron turnos adicionales mientras que otras experimentaron licencias. El equilibrio entre el trabajo y la vida es fundamental para el bienestar emocional, y una cultura de bienestar apoya el tiempo libre.
Las organizaciones que exigen horas extra deben examinar el impacto a largo plazo de dichas políticas en la retención. Durante la escasez de personal, las unidades pueden suspender las vacaciones o las enfermeras pueden sentir que no pueden dejar a sus colegas en un momento de necesidad. Alinear las políticas de tiempo libre remunerado con la cultura organizacional para garantizar que los empleados sientan que tienen permiso para tomarse un tiempo libre es una estrategia importante para mejorar la salud física y mental. Además, las organizaciones deben preguntar a los empleados sobre sus preferencias para usar el tiempo libre, reducir las barreras para programarlo, crear una campaña sobre el tiempo libre y establecer objetivos de tiempo libre para los empleados.
Bienestar. Las organizaciones están haciendo del bienestar de las enfermeras una prioridad a través de estrategias como ofrecer servicios de salud mental y brindar opciones de comidas saludables en el lugar, y ofrecer yoga, manejo del estrés y capacitación en línea.
Modelos innovadores de atención.
Las organizaciones han desarrollado modelos de atención nuevos e innovadores para abordar los desafíos emergentes derivados de la pandemia.
Nueva transición de enfermera graduada. A medida que las nuevas enfermeras graduadas ingresaron a la fuerza laboral durante la pandemia, la transición a programas de práctica se adaptó a las necesidades únicas de aquellos cuya educación se vio interrumpida por COVID-19. En algunos casos, los nuevos programas de orientación para enfermeras graduadas se aceleraron y se trasladaron en línea.
La Organización de Líderes de Enfermería – MA, RI, NH, CT, VT y la Liga de Enfermería de Rhode Island de Massachusetts publicaron recomendaciones para apoyar la transición de nuevas enfermeras a la práctica durante la pandemia. Estas recomendaciones incluyen el establecimiento de grupos de apoyo virtuales para permitir que las nuevas enfermeras compartan inquietudes y hagan preguntas; sesiones informativas para reflexionar y criticar sus experiencias; e incorporar herramientas de reflexión y narración de historias para ayudar al procesamiento de la experiencia. La tutoría sirve como otra estrategia eficaz para apoyar a las nuevas enfermeras. ( Ver Tutoría. )
tutoría
Los programas de tutoría tradicionales unen a las personas físicamente en un entorno de trabajo. Sin embargo, la pandemia dio lugar a oportunidades de tutoría electrónica que requieren tecnología para facilitar la comunicación (correo electrónico, mensajes de texto, chat a través de programas de mensajería o redes sociales , videoconferencia) entre mentores y aprendices.
Los nativos digitales como Millennial (nacidos entre 1980 y 1994) y las enfermeras de la Generación Z (nacidos entre 1995 y 2010) se sienten especialmente cómodos en entornos virtuales o en línea. La tutoría intergeneracional proporciona una forma efectiva de mantener el capital intelectual de los Baby Boomers en una organización y atraer las necesidades sociales de las enfermeras más jóvenes.
Oportunidades de atención virtual o remota. El interés en la telesalud aumentó entre los consumidores y proveedores durante la pandemia. McKinsey and Company señaló que el 40 % del personal de enfermería brindó atención virtualmente durante 2020.
En 2014, el Sistema de Salud Católico lanzó un modelo de atención virtual para aprovechar la experiencia de enfermería. Este modelo utiliza una plataforma tecnológica y una cámara bidireccional para conectar a la enfermera experta con los pacientes y el equipo de atención. La enfermera monitorea de forma remota hasta 12 pacientes simultáneamente y apoya a la enfermera de cabecera en aspectos de la atención que no requieren intervenciones físicas. La enfermera remota puede aparecer en un monitor en la habitación del paciente y responder las preguntas del paciente o unirse virtualmente y consultar con el proveedor durante las rondas. El rol de enfermería virtual podría potencialmente retrasar la jubilación de las enfermeras Baby Boomer al proporcionar un entorno que aprovecha su experiencia clínica al tiempo que reduce las demandas físicas al lado de la cama. ( Consulte Aprovechamiento de la experiencia ) .
Aprovechando la experiencia
El modelo de enfermera emérita (E-RN) apoya a la fuerza laboral y retrasa la jubilación de las enfermeras con experiencia. Las enfermeras registradas jubiladas o listas para jubilarse ofrecen un relevo para las enfermeras durante la jornada laboral. Trabajan en turnos de 4 horas en un rol que enfatiza el uso de sus conocimientos de enfermería mientras limita sus requisitos físicos. Los E-RN pueden centrarse en la tutoría, la experiencia del paciente, el flujo de pacientes o las iniciativas de mejora de la calidad. Un hospital que incorporó E-RN notó una rotación reducida y $200,000 en ahorros de costos en el primer año.
Aprovecha las nuevas oportunidades
La creciente complejidad del sistema de salud requiere una sofisticación cada vez mayor para abordar los desafíos de la retención de la fuerza laboral. La pandemia puso a prueba el sistema de salud y la fuerza laboral de enfermería, pero también descubrió nuevas oportunidades para explorar opciones flexibles de personal, abordar políticas organizacionales y experimentar con nuevos modelos de atención que aprovechen la experiencia de enfermería y retengan nuevas enfermeras. La crisis de retención se puede abordar mediante el desarrollo de estrategias innovadoras que se adapten a las necesidades únicas de las enfermeras hoy y más allá de la pandemia.
Terri Gaffney es profesora asistente en la Escuela de Profesiones de Enfermería Malek de la Universidad Marymount en Arlington, Virginia.
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Fuente en ingles : https://www.myamericannurse.com/