Seguridad psicológica, visión compartida, propiedad del personal y celebración del éxito.
Me hubiese venido bien en mi anterior trabajo esta nota, uff super toxico, espero que reflexionen un poco y que les sirva a ustedes. No gasten energía en el trabajo con personas toxicas, falsas y de interés cero , esa misma energía úsenla en las personan que quieren y realmente les interesas.
Santiago
Comida para llevar:
- Los signos de una cultura tóxica incluyen: chismes y negatividad, alto ausentismo y rotación, intimidación e incivilidad, desconfianza del liderazgo, falta de transparencia, errores no reportados, falta de trabajo en equipo.
- La propiedad del personal significa que los miembros del personal adoptan nuevos comportamientos porque es lo que esperan de ellos mismos.
- Reparar una cultura tóxica requiere impulsar el cambio a través de acciones y comportamientos.
CAROLYN es el nuevo gerente de una gran unidad de cuidados intensivos neonatales (UCIN). Fue reclutada para el puesto por el jefe de enfermería (CNO), un colega en un entorno anterior. La CNO buscó la experiencia de liderazgo de Carolyn porque le preocupaba la alta rotación de nuevos graduados, los informes de intimidación del personal y los bajos puntajes de participación de enfermeras. Poco después de aceptar el puesto, Carolyn se reunió con cada miembro del personal de la unidad. Aprendió que el gerente anterior usaba un estilo de liderazgo de comando y control y que la confianza entre los miembros del equipo era baja. Carolyn se dio cuenta de que con el tiempo la cultura de la unidad se había vuelto tóxica, y sabía que reconstruir la cultura no sería fácil.
Carolyn tuvo la sensatez de sentarse con cada uno de sus informes directos para analizar sus percepciones del entorno laboral. No se puede mejorar una cultura sin una evaluación honesta de dónde se encuentra. Incluso cuando los líderes perciben problemas dentro de la cultura de una unidad, pueden encontrar que cuantificar la gravedad de los problemas es un desafío sin la debida diligencia. En su libro, Building a Culture of Ownership in Healthcare , Joe Tye y Bob Dent describen la cultura como la arquitectura invisible de una unidad u organización. Es una compilación de valores, comportamientos, acciones y normas grupales que finalmente se convierte en el sistema operativo de la unidad.
La toxicidad en una cultura ocurre con el tiempo y conduce a comportamientos del personal que pueden llegar a ser cableados. Los nuevos gerentes que hereden una cultura tóxica aprenderán rápidamente que la reconstrucción de un entorno laboral más saludable no sucederá de la noche a la mañana. Carolyn necesitará tiempo para generar confianza con el personal, crear seguridad psicológica en la unidad y establecer nuevos valores, comportamientos y normas.
Signos de un cultivo tóxico.
Tye y Dent describen cómo la negatividad emocional y los comportamientos como la incivilidad, la falta de respeto y el acoso escolar, cuando no se controlan, pueden conducir a una cultura tóxica. Algunas señales reveladoras de que Carolyn pudo haber descubierto en sus conversaciones con el personal incluyen:
- chismes y negatividad
- alto ausentismo y rotación
- intimidación e incivilidad
- no hay una cálida bienvenida para el nuevo personal
- desconfianza de liderazgo
- falta de transparencia
- fallo en la gestión del personal desmotivado
- sin responsabilidad por la práctica profesional
| 5 valores fundamentalesUse estos cinco valores centrales para ayudar a reconstruir el cultivo tóxico de una unidad hospitalaria.Creemos en demostrar cortesía a los pacientes, sus familias y nuestros compañeros de personal.Creemos en la importancia de una estructura de gobierno profesional donde los miembros del personal estén capacitados para aportar nuevas ideas a la unidad y respetar los valores y creencias de los demás.Creemos en compartir información y ayudar a otros a aprender.Creemos que los equipos con mejor desempeño se apoyan mutuamente y reconocen el valor de la comunicación y la colaboración.Creemos en la importancia de crear un entorno tanto físico como |
Carolyn puede usar puntos de datos adicionales para evaluar la cultura. Si su hospital participa en la Base de datos nacional de indicadores de calidad de enfermería ®, debe examinar las respuestas de las enfermeras a las preguntas sobre la Escala de entorno de práctica del índice de trabajo de enfermería y las medidas de resultado del paciente, como el número de caídas y lesiones por presión. También es posible que desee considerar los datos de la escala de satisfacción del paciente del Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems y otras medidas de resultado informadas públicamente, como las tasas de reingreso de 30 días y las infecciones adquiridas en el hospital. Es esencial tener en cuenta estas métricas porque los entornos de trabajo tóxicos afectan la participación de los empleados, la satisfacción, la retención de enfermeras y los resultados de calidad. Carolyn también debe solicitar a su departamento de recursos humanos las estadísticas de rotación de la unidad y los informes de entrevistas de salida para determinar quién del personal se ha ido y las posibles razones. Una vez que Carolyn comprende los temas clave, puede comenzar a construir un plan de acción.
Pasos para reparar un cultivo tóxico
Para reparar con éxito una cultura tóxica, Carolyn debería comenzar a impulsar el cambio cultural a través de sus acciones y comportamientos. Los líderes establecen el tono de la cultura y los comportamientos esperados en el lugar de trabajo. Carolyn debería centrarse en soluciones en lugar de problemas, en relaciones en lugar de política y en trabajo en equipo en lugar de luchas internas.
Los expertos en liderazgo Kouzes y Posner han identificado «modelar el camino» como una de las cinco prácticas ejemplares de los mejores líderes. Esta práctica fundamental ayuda a los líderes a ganar, sostener y construir credibilidad. Los líderes deben servir como faros para que otros los sigan. La confianza es la moneda del liderazgo, y Carolyn encontrará que reconstruir la cultura sin que sea un desafío. Ella necesita hablar sobre nuevos comportamientos mostrando empatía y fomentando las conexiones sociales para que los miembros del personal puedan aprender más unos de otros. Los siguientes pasos pueden ayudar a Carolyn a reparar la cultura de su unidad.
PASO 1: crear seguridad psicológica
Una parte crucial de la reconstrucción de la confianza será crear seguridad psicológica para el personal. Reparar la confianza rota puede ser un desafío cuando la culpa y la incivilidad existen en una cultura. Amy Edmondson, experta en seguridad psicológica en el lugar de trabajo, lo describe como «la creencia de que el ambiente de trabajo es seguro para la toma de riesgos interpersonales». La seguridad psicológica consiste en creencias sobre cómo responderán los demás cuando haga una pregunta, busque comentarios, informar un error o presentar una nueva idea. Una acción que podría ser impensable en un grupo de trabajo puede llevarse a cabo fácilmente en otro debido a las diferentes creencias sobre las probables consecuencias interpersonales.
Carolyn necesitará trabajar con el personal para ayudarlos a sentirse seguros de que pueden compartir ideas y recibir el respeto de los demás. Tendrá que modelar el camino presentando debates sobre temas difíciles, como la toxicidad de la cultura actual.
PASO 2: cree una nueva visión y valores compartidos
Los mejores líderes miran hacia el futuro con esperanza y optimismo. Carolyn querrá comunicarle al personal que lo que hacen es importante y seguirá siendo importante en el futuro. Tendrá que inspirar al personal para que sea posible lograr un ambiente de trabajo más saludable basado en diferentes valores fundamentales. Gran parte de nuestro comportamiento proviene de perspectivas y valores de los que quizás no nos demos cuenta hasta que nos encontremos con alguien que actúe de acuerdo con valores diferentes de los que actualmente tiene el equipo. (Ver 5 valores fundamentales ).
PASO 3: Desarrollar la propiedad del personal de las nuevas expectativas de comportamiento
La cultura de una unidad está determinada en última instancia por las actitudes y comportamientos colectivos del personal. Para tener éxito en la recreación de la cultura, Carolyn debe establecer expectativas y hacer que el personal se responsabilice, no solo de ser responsable, de los nuevos estándares de comportamiento. Comprender la diferencia entre responsabilidad y propiedad es crucial. La rendición de cuentas significa adoptar nuevos comportamientos porque es lo que Carolyn espera de su personal. El verdadero cambio vendrá solo con la propiedad: el personal adopta los nuevos comportamientos porque es lo que esperan de sí mismos como profesionales.
Para lograr este objetivo, las nuevas expectativas de comportamiento deben escribirse y promoverse activamente. Carolyn deberá capacitar al personal sobre los comportamientos esperados y tomar medidas inmediatas si algún personal se resiste a los cambios. Algunos miembros del personal pueden intentar socavar los esfuerzos de mejora cultural y amenazar su éxito. Es posible que a estos destructores de cultura les resulte demasiado difícil adaptarse y estarán más felices trabajando en otros lugares.
El personal que demuestre comportamientos ejemplares debe ser reconocido. Para conectar los cambios, Carolyn necesitará construir evaluaciones de los empleados en torno a los nuevos valores y comportamientos. El reclutamiento futuro debe basarse en la selección de nuevo personal cuyos valores estén alineados con los nuevos valores de la unidad.
PASO 4: celebre el éxito
Carolyn necesitará monitorear cuidadosamente la nueva cultura de la unidad para asegurar que los viejos comportamientos no vuelvan a surgir. Querrá completar evaluaciones continuas de los logros de la unidad y celebrar los éxitos y los hitos con el personal. Carolyn también debe rastrear los indicadores que estudió para determinar los problemas culturales de la unidad en busca de signos de progreso.
Sé el cambio
El cambio cultural es una gran empresa. En el entorno de salud turbulento, puede que no sea una alta prioridad para algunos líderes, pero debería serlo. Se ha observado que la cultura come estrategia para el desayuno. Los cultivos tóxicos socavan la atención de calidad del paciente, y los costos humanos pueden ser muy altos. Los líderes siempre deben buscar formas de mejorar las cosas, innovar y hacer crecer su personal. Le resultará muy satisfactorio tomar una cultura tóxica y convertirla en una unidad ejemplar donde todos quieran trabajar.
Rose O. Sherman es profesora de enfermería y directora del Instituto de Liderazgo de Enfermería del Christine E. Lynn College of Nursing de la Florida Atlantic University en Boca Raton. Ella es la autora de The Nurse Leader Coach: conviértete en el jefe que nadie quiere abandonar. Lea su blog en emergernleader.com.
Referencias seleccionadas
Edmondson AC. La organización sin miedo: crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento . Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley and Sons, Inc .; 2019.
HCAHPS: Encuesta de perspectivas de atención de pacientes. Centros de servicios de Medicare y Medicaid. 21 de diciembre de 2017. cms.gov/Medicare/Quality-Initiatives-Patient-Assessment-Instruments/HospitalQualityInits/HospitalHCAHPS.html
Kouzes JM, Posner BZ. El desafío del liderazgo: cómo hacer que sucedan cosas extraordinarias en las organizaciones . 6ta ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2017
Base de datos nacional de indicadores de calidad de enfermería ® (NDNQI ® ). Presione Ganey. pressganey.com/solutions/clinical-excellence/nursing-quality
Tye J, Dent B. Construyendo una cultura de propiedad en la atención médica . Indianápolis: Sigma Theta Tau International; 2017