Estilos de liderazgo de salud que promueven la innovación.

Apoyar la innovación requiere compromiso y acciones reflexivas.

Comida para llevar: 

  • Los sistemas de salud funcionan entre modelos pasados ​​y la necesidad de evolucionar . 
  • Las habilidades de liderazgo en innovación tienen que ver con la resolución adaptativa de problemas, construir una cultura de mejora, facilitar una mentalidad de crecimiento, apoyar el pensamiento proactivo y no la reacción, y preparar a las organizaciones para mantenerse relevantes frente a los factores cambiantes del mercado.
  • La innovación ocurre en un continuo de sutil a disruptivo pero no en un orden definido.

EL SISTEMA DE SALUD  está en una tensión dinámica entre los modelos del pasado y la necesidad de evolucionar. Esto se refleja en las organizaciones de atención médica que operan dentro de una estructura basada en el volumen mientras se transforma para impulsar resultados basados ​​en el valor. Para agravar este problema del modelo de negocio se incluyen los avances tecnológicos, la reforma educativa, los cambios en los pagos y la dinámica de la fuerza laboral que requieren que los líderes de la salud en todos los niveles desarrollen competencia para adaptarse, adoptar y liderar la innovación.

El liderazgo en innovación se ha asociado erróneamente con lluvia de ideas, notas adhesivas, adopción de tecnología y actividades empresariales. Desde un punto de vista de sistemas complejos, las verdaderas habilidades de liderazgo en innovación tienen que ver con la resolución adaptativa de problemas, construir una cultura de mejora, facilitar una mentalidad de crecimiento, apoyar el pensamiento proactivo, no la reacción, y preparar a las organizaciones para mantenerse relevantes ante los factores cambiantes del mercado. Pero, ¿qué hace que un líder o una organización sean innovadores?

Continuo de innovación

La innovación ocurre en un continuo pero no en un orden definido. Según Kahan, el continuo sale de lo sutil a lo disruptivo. La innovación sutil incluye cambios pequeños pero poderosos en el producto, sistema o proceso actual (hacer las cosas mejor). Probar cosas nuevas cae en el medio del continuo. En el otro extremo del continuo está la innovación disruptiva (haciendo obsoletas las viejas formas). Con una innovación sutil, implica poco esfuerzo o riesgo. En el extremo disruptivo, la innovación puede ser difícil, arriesgada y tomar mucho tiempo y recursos.

El continuo de innovación también contiene el proceso de exnovación a menudo olvidado que debe ocurrir después de cualquier innovación. La innovación es el proceso de pausar conscientemente después de un ciclo de innovación para garantizar que la vieja forma de hacer las cosas se elimine después de que se implemente el nuevo proceso. Si no innovan, las organizaciones pueden crear sistemas heredados, lo que puede conducir a la ineficiencia, la duplicación del trabajo e incluso a ralentizar o sabotear la innovación.

Cómo liderar una cultura de innovación

En una cultura de innovación, cada miembro del equipo participa activamente en la adaptación a los cambios de trabajo, busca señales de que el status quo debe ser desafiado y participa en el proceso de cambio. En una cultura estancada, por otro lado, los equipos confían en el liderazgo para obtener respuestas, la información se comparte escasamente y los equipos compiten entre sí en lugar de apoyar el sistema.

La evidencia sugiere que en las culturas no innovadoras, el agotamiento, la rotación, las soluciones alternativas y las iniciativas de cambio fallidas aumentan. Obviamente, estas no son normas que sugieran un alto rendimiento o la capacidad de adaptarse al cambio. Los líderes deben ser expertos en reconocer culturas que sofocan la innovación.

Como líder, puede apoyar las culturas de innovación de tres maneras.

1. Campeón para compartir información. Cuando proporciona la información correcta en el momento adecuado, aumenta la probabilidad de que el equipo procese esa información y tome decisiones informadas. En ausencia de información o si el equipo recibe información defectuosa (rumores, mentiras, suposiciones), crearán historias para llenar los vacíos. Si su equipo está utilizando información defectuosa, sus decisiones no alcanzarán los resultados deseados. En cambio, haga que el intercambio de información sea una prioridad a través de grupos, actualizaciones electrónicas y registros regulares. Esto establece la norma cultural de que las decisiones basadas en evidencia e información son deseables y facilitadas.

2. Construir una red de equipo formal e informal. Con la «extensión de límites», puede ayudar al equipo a crear conexiones y relaciones significativas con otros equipos dentro y fuera de la organización. Construir la red del equipo (conexiones y relaciones) aumenta el intercambio de información. Los equipos aislados no tienen la información relevante, las relaciones y los recursos que necesitan para comprender o impulsar la innovación.

3. Cree una visión compartida, en lugar de individual. Una idea errónea del liderazgo es que el líder individual debe crear una visión y venderla al equipo. Este enfoque ha fallado en muchas compañías, incluidas Blockbuster, DeLorean Motor Company y Kodak. Crear una visión con los miembros del equipo y su red aumenta la probabilidad de aceptación y una trayectoria relevante para los factores complejos de una organización. Las visiones individuales con frecuencia fallan porque el líder no puede ver las complejidades del sistema y forza involuntariamente una agenda personal.

La cultura juega un papel importante en la creación de sistemas de alto rendimiento e innovación exitosa. Los líderes son críticos para crear esa cultura y apoyar las normas. Las prácticas de liderazgo que adopta tienen un impacto directo en la capacidad de su equipo para adaptarse, cambiar y desempeñarse.

Sistemaidad vs. Innovación

Una lucha constante para los líderes de atención médica es el equilibrio entre la optimización / estandarización del sistema y la creación / adopción de innovación. Las organizaciones de alto rendimiento han integrado el papel de la mejora del rendimiento y la innovación. Las organizaciones que se centran únicamente en la mejora del rendimiento solo optimizarán lo que se conoce actualmente y no se adaptarán a los nuevos desafíos. Y las organizaciones que se centran únicamente en la innovación crearán muchas soluciones novedosas pero no las optimizarán para la eficiencia organizacional. Solo las organizaciones que combinan ambos pueden volverse eficientes en la adaptación y el sistema.

Lo mismo es cierto para los líderes. Aquellos que se centran en la transacción pueden ser buenos para crear sistemaidad a expensas de la adaptación, y aquellos que se centran en la transformación pueden guiar muchos cambios ineficientes con el tiempo. Sin embargo, los líderes que ven la complejidad del sistema pueden equilibrar ambos y aprovechar diferentes herramientas en diferentes momentos dependiendo de las necesidades del equipo u organización. (Ver el impacto del liderazgo en la innovación ).

Innovación a través de la lente del líder.

Con frecuencia se espera que los líderes individuales sean los que resuelvan los problemas. Esto puede funcionar para problemas simples relacionados con la gestión, pero para cambios complejos y resolución adaptativa de problemas, como la innovación, el rol del líder cambia. Para facilitar la innovación y el cambio del sistema, debe crear las condiciones iniciales para que ocurra el cambio y luego mantener al equipo avanzando hacia la solución.

Usted tiene roles específicos que desempeñar en cada fase del ciclo de innovación: inspirar, idear e impactar. (Ver ciclo de innovación ).

Inspirar

Durante la fase de inspiración, tienes dos roles. Primero, debe ayudar al equipo a comprender, a través del intercambio de información o la creación de significado, los factores ambientales que han creado la necesidad de un cambio. Por ejemplo, si se necesita una innovación en el trabajo operativo, puede enmarcar las presiones de la competencia, las necesidades financieras y la evidencia de que se necesita una innovación. También puede proporcionar recursos y documentos y facilitar conversaciones para ayudar al equipo a comprender mejor la necesidad.

En segundo lugar, debe crear oportunidades para soluciones. En este rol, usted ayuda al equipo a enfocar sus esfuerzos en la innovación que se alinea con las necesidades, la estrategia y las capacidades de la organización. Tenga cuidado de no restringir la generación de ideas; en cambio, ayude a alinear ideas para enfocarse en áreas que la organización puede apoyar. La innovación sin apoyo frustrará a todos.

Idear

Durante la fase de ideas, desea quitarse el sombrero de líder formal y participar. Comparta ideas, contribuya durante una lluvia de ideas e interactúe con el equipo. Su lente de liderazgo agrega valor a este proceso, pero evite dominar o influir en el proceso. Si eso sucede, la innovación se inclinará hacia lo que crees que es mejor en lugar de dejar que surja la solución ideal.

Impacto

Su papel durante la fase de impacto es reunir recursos y facilitar. Encuentre, asigne y aproveche recursos para respaldar soluciones piloto y medir su impacto. También debe ayudar a eliminar las barreras organizativas y políticas que podrían ralentizar el proceso de innovación. Puede hacerlo guiando la resolución de conflictos, abrazando conversaciones cruciales y construyendo el caso de negocios para el cambio en colaboración con el equipo y otras partes interesadas de la organización.

Doble transformación

The current healthcare environment’s complexity can make leaders hesitant or unsure of how to begin the transformation process. Thinking about putting today’s revenue and stability at risk for an uncertain and unpredictable new model can be daunting. Anthony and colleagues offer the perspective that two transformation models can co-exist. Much can be learned by operating within the existing model (transformation A) to continue the organization’s existence, while also investing in a new model (transformation B) with identified, separate, distinct resources and different metrics of success and key performance indicators. The tension between the two models is dynamic and can create anxiety, but when organizations invest in and actively use the dual transformation model, it can be seen as “self-disruption” (disrupting your own operating model from within).

Toma el viaje

El liderazgo y la innovación existen sinérgicamente cuando se crean entornos que abarcan el riesgo, la innovación y la creatividad. Debe reimaginar los modelos comerciales, clínicos y de atención médica actuales y ser lo suficientemente atrevido como para apoyar y crear un viaje de descubrimiento con caminos de innovación y experiencia construidos en su organización. Sin embargo, primero debe emprender el viaje usted mismo, considerar su estilo de liderazgo en innovación, modelar los comportamientos y ayudar a otros a ir a lugares que aún no han imaginado.

Cole Edmonson es el director clínico de AMN Healthcare en Dallas, Texas. Dan Weberg es el director sénior de innovación y liderazgo de Kaiser Permanente en Oakland, California, y coautor del libro Liderazgo para la innovación basada en evidencia en las profesiones de enfermería y salud.

Referencias seleccionadas

Anthony SD, Clark GG, Johnson MW. Transformación dual: cómo reposicionar los negocios de hoy mientras se crea el futuro. Cambridge, MA: Harvard Business Review Press; 2017

Kahan S. El continuo de la innovación. El liderazgo visionario de Seth Kahan. visionaryleadership.com/the-innovation-continuum-incrementalimprovement-to-total-transformation

Kimberly JR. El enigma de la exnovación. Penn LDI. 29 de abril de 2014. ldi.upenn.edu/voices/2014/04/29/the-exnovation-conundrum

Fuente : https://www.americannursetoday.com

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Lic. Santiago F.Feliu Enfermería- Legal - Forense Especialista en Aerovacuacion

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