Cambio en la forma en la que gestionamos la seguridad

Enfoque histórico de los Estados Unidos

Herbert William Heinrich (1886 – 22 de junio de 1962) fue un pionero estadounidense de la seguridad industrial de la década de los años 1930 que publicó en 1931 La Prevención de los Accidentes Industriales, un Enfoque Científico. Uno de sus hallazgos empíricos se conoce como el Triángulo de Heinrich que indica que en un lugar de trabajo por cada accidente que ocasione una lesión grave, existen 29 accidentes que producen lesiones menores y 300, que no ocasionan lesiones (Véase Figura 1). Ya que muchos accidentes comparten causas raíz comunes, abordar los accidentes de los lugares más comunes que no ocasionan lesiones, puede prevenir accidentes que ocasionan lesiones. (v)

Con frecuencia el trabajo de Heinrich se considera la base de la teoría de la seguridad que se basa en el comportamiento, la cual demuestra que hasta el 95% de los accidentes laborales se generan por acciones poco seguras. Heinrich llegó a esta conclusión después de revisar miles de informes de accidentes que prepararon los supervisores los cuales, por lo general, culpaban a los trabajadores sin conducir investigaciones detalladas de las causas raíz.

Frank E. Bird Hijo, continuó posteriormente con esta investigación hasta llegar al concepto del triángulo de la seguridad adónde encontró que existía una relación similar (1:10:30). Estudios posteriores han tratado de agregar niveles inferiores al enfoque de la pirámide y el triángulo como se muestra en la siguiente Figura 2.

Estos primeros conceptos le dieron forma a la manera en la que se gestiona la seguridad hoy:

  • Al tratar de reducir las lesiones al gestionar con base en metas (por ejemplo: esta planta ha operado 213,000 horas sin lesiones)
  • Al enfocarse exclusivamente en los empleados y su comportamiento
  • Cuando algo sale mal, al responder con correcciones al comportamiento con capacitación o disciplina.

Los límites de este enfoque

Los indicadores de rezago se enfocan y concentran en los comportamientos del empleado (solamente) y con frecuencia ocultan lesiones menores y situaciones en las que casi sucede un accidente lo que puede dar un sentido equivocado de éxito. Cuando finalmente sucede algo malo, es severo o catastrófico.

Las investigaciones de catástrofes recientes han demostrado que el comportamiento de los empleados es, sin duda, la causa inmediata, pero dicho comportamiento casi siempre ha recibido el apoyo, expreso o implícito de los directivos tanto formal como informalmente.

Si compara el uso de los elementos comunes en los programas de seguridad (como juntas o comités de seguridad o el análisis de peligros en el trabajo) en diferentes organizaciones observará que serán sumamente eficientes en un lugar e ineficientes en otros. ¿Por qué? El liderazgo y la cultura tienen una influencia importante en si los elementos de su programa van a funcionar o no. (vi) Hasta los mejores empleados harán lo que tengan que hacer para manejar las condiciones que los líderes hayan creado para su entorno laboral. Esta condición crea un conflicto de prioridades. “La seguridad es la principal prioridad” es un enfoque fallido ya que las prioridades cambian continuamente.

Los conflictos de las prioridades, por lo general, se resuelven al depender de valores subyacentes que tengan influencia en el comportamiento; la seguridad debe ser un valor, no una prioridad. Para la mayoría de las organizaciones estadounidenses, la seguridad ha sido una prioridad a lo sumo. Para cambiar, algo diferente tiene que suceder. El cambio se debe enfocar al agregar otro nivel de cultura y liderazgo de seguridad lo que asegurará los comportamientos adecuados para eliminar las lesiones.

Un enfoque del Siglo XXI

Las organizaciones de alto desempeño desarrollan y sostienen culturas vibrantes de seguridad al enfocarse en tres cosas:

  1. Demostrar alta visibilidad y el apoyo inquebrantable de los directivos a la seguridad y bienestar de los empleados.
  2. Un sólido compromiso de los empleados con su propia seguridad y la de sus colegas.
  3. Establecer una comunicación bidireccional clara, abierta, honesta y frecuente sobre el compromiso de la seguridad entre los empleados y los líderes.

La función del líder

Ya que demostrar el soporte altamente visible del liderazgo es un componente crucial de una cultura vibrante de seguridad, vale la pena repasar la función del líder. En las organizaciones que cuentan con una cultura vibrante de seguridad, los líderes:

  • Primero crean relaciones
  • Expresan su compromiso y promueven una cultura de prevención
  • Hacen participar a los empleados. Piden su opinión, asesoría, les preguntan sobre sus inquietudes, las áreas de mejora y las soluciones que propongan
  • Dan seguimiento sin excepción
  • Toman decisiones visibles con base en la seguridad

¿Por dónde empezar?

Hemos comentado sobre la reducción de lesiones y enfermedades al crear una cultura vibrante de seguridad que va más allá de los enfoques tradicionales de la seguridad que se basa en el comportamiento, pero ¿por dónde empezar?

Es útil entender la madurez relativa de su organización al usar un modelo de madurez. Considere adónde se encuentra su organización en comparación con la siguiente gráfica:

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Al evaluar adónde se encuentra podrá determinar las tácticas correctas para su organización con base en su madurez relativa.

Tácticas de la fase temprana – Establecer el cumplimiento

El enfoque a este nivel de madurez será en establecer el cumplimiento antes de pasar a tácticas más sofisticadas. Las actividades
que se deberán abordar incluyen:

  • ¿Cuáles son sus riesgos?
  • ¿Cómo aborda esos riesgos? (Desarrollo de procedimientos, análisis de peligros laborales, expectativas de los empleados y los contratistas, establecimiento de programas de seguridad, ergonomía y otros programas de EHS)
  • ¿Cómo les enseñamos a los empleados a trabajar de forma segura? (Capacitación)
  • ¿Cómo sabemos qué tan bien lo estamos haciendo? (Auditorías de cumplimiento)
  • ¿Cómo corregimos y mejoramos cuando algo sale mal? (Investigación de incidentes, análisis de la causa raíz y comunicación de las
    lecciones aprendidas)

Tácticas de la fase intermedia – se agrega la auto evaluación

Una vez que su organización haya establecido plenamente un sistema repetible de cumplimiento, un buen siguiente paso es
incrementar el cumplimiento con una auto evaluación para la mejora continua:

  • Enfóquese en la prevención con el uso de datos – determine un punto de partida al revisar de los datos de las lesiones y las auto evaluaciones además de obtener información de fuentes externas que estén disponibles.
  • Conduzca investigaciones de lesiones/incidentes – (análisis de su punto de partida) con el uso de métodos eficientes que incluyan técnicas para entrevistar, herramientas de hojas de trabajo de investigación de incidentes, análisis de la causa raíz y determinación de metas. Es especialmente útil incluir los factores humanos como parte de su análisis al igual que las técnicas que permitan un análisis eficiente de la causa raíz.
  • Utilice el análisis de sus datos para establecer metas y realizar cambios en sus departamentos – Desarrolle indicadores guía que le ayuden a reportar y corregir situaciones, identifique áreas clave de mejora y establezca objetivos SMART.
  • Conforme su “equipo” de seguridad – los empleados cuentan con soluciones extraordinarias. Obténgalas y empodere a los promotores de la seguridad.
  • Realice la transición de la gestión de seguridad reactiva a proactiva – considere la adopción de un enfoque sistemático estipulado en OHSAS 18001, la norma emergente ISO 45001 y la norma general de resiliencia organizacional BS 65000. Lo anterior se enfoca en la habilidad de una organización de anticipar, preparar y responder al cambio incremental y las repentinas interrupciones de las operaciones para sobrevivir y prosperar.
  • Divulgue y celebre el éxito – desarrolle anécdotas de éxito que pueda compartir y recordar

Tácticas de la fase avanzada – liderazgo

Muchas de las tácticas de la fase avanzada tienen que ver con habilidades de liderazgo para integrar la seguridad a los procesos existentes de comunicación (reuniones, juntas con el personal, conversaciones en el trabajo) para desarrollar una cultura informada. Lo anterior implica formularles preguntas excelentes sobre los empleados, abordar las inquietudes de seguridad e identificar cómo podría EHS brindar soporte a las diferentes funciones y áreas. En esta fase los líderes deberían:

  • Enfocarse en el valor de los empleados, la organización y la comunidad
  • Tomar decisiones con base en qué tan bien dan soporte a los valores de la organización
  • Permitir que el liderazgo emerja de los niveles más bajos

Desarrollo de la resiliencia de EHS en toda la organización

  • Optimizar el cumplimiento operativo de EHS
  • Pronosticar los aspectos regulatorios
  • Continuidad de la operación a pesar de su interrupción
  • Minimizar el riesgo de la reputación
  • Asegurar la continuidad del negocio
  • Conservar la comunidad y el medio ambiente
  • Salvaguardar a las personas
  • Asegurar el cumplimiento regulatorio
  • Gestionar los protocolos de recuperación de desastres
  • Proporcionar la protección adecuada para las instalaciones
  • Anticiparse y cumplir con los requisitos de EHS del cliente
  • Proteger a los trabajadores y al personal en toda la cadena de suministro
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Hacer que la seguridad sea parte de las conversaciones cotidianas es una herramienta importante para el desarrollo de una cultura vibrante de seguridad. Todos debemos participar en la seguridad no porque sea obligatorio sino porque moralmente es lo correcto. Algunas herramientas populares son las “minutas de la seguridad”, “comentarios de seguridad”, “informes de seguridad”, “¿qué pasaría si viera algo que fuera poco seguro?” y alentar la comunicación (verificaciones de bienestar, tabla de ideas). El uso de auditorías de observación y rondines también pueden ser herramientas eficientes para comentar acerca de la seguridad.

Un mensaje clave en esta fase es: “no esperes a que la seguridad llegue a ti”, realice consultas activas por medio de grupos, comités, reuniones conjuntas, etc. para determinar lo que funcionaría mejor para su organización.

Otro factor importante es decidir qué comunicar sobre la seguridad. Los reportes de incidentes, las nuevas iniciativas, las respuestas a sugerencias, las acciones correctivas y preventivas son una parte importante de la ecuación; por lo que determinar “qué” y “cómo” compartir es crucial para mejorar el desempeño.

Medir y comunicar el éxito: Algo crítico para las tácticas de la etapa avanzada es hacer que el desempeño de seguridad sea sumamente visible en toda la organización para promover un entorno de discusión y asesoramiento. Algunos ejemplos son:

  • Páneles de control de seguridad con los principales indicadores
  • Bloque cuatro y A3 completo
  • Boletines e información de seguridad y casos de estudio internos
  • Ideas del departamento/ la unidad/ las instalaciones para reconocer a los promotores de la seguridad
  • Áreas para asesorías para el bajo desempeño con base en los comportamientos poco seguros, situaciones en las que casi ocurre un accidente e incidentes
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El uso de páneles de control y los principales indicadores de seguridad para que el desempeño de seguridad sea sumamente visible

Fuente: Guía de EHS para reducir las lesiones de BSI.

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Lic. Santiago F.Feliu Enfermería- Legal - Forense Especialista en Aerovacuacion

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