La duodécima cifra más baja es la de España donde hay 1.5 enfermeras trabajando por cada facultativo en activo

España se encuentra a la cola de los 36 países de la OECD en el ratio enfermero/médico. Según desgrana el último informe publicado este jueves por el organismo internacional, con 1,5 profesionales de la Enfermería por médico nuestro país es el duodécimo país con menos ratio igualando a la vecina Italia y muy por debajo de la media nacional situada en 2.7 profesionales de los cuidados por facultativo. 

Según este documento en el que, entre otras cosas se cifra el salario medio de estos profesionales en el entorno mundial, la OCDE asegura que el ratio español es cuatro veces más bajo que el japonés donde el número de enfermeros por cada médico se sitúa en un 4.7.

En cifras similares a las del país nipón, Irlanda, Finlandia, Estados Unidos y Suiza tienen una media de más de cuatro profesionales de la Enfermería por cada facultativo médico. Una cifra que casi duplica en algunos casos a la media de la OCDE de 2.7.

Al otro lado de la tabla, se encuentran países como Colombia o Brasil donde ni siquiera hay una enfermera trabajando por cada médico que ejerce en el país. Esta ratio, con fecha de 2017 muestra también cifras bajas en Grecia, Costa Rica o Chile donde trabajan ‘a la par’: por cada enfermera hay un médico.

Enfermeras por cada 1.000

El informe de número de profesionales viene, además, ampliado con una gráfica en la que se desgrana el número de enfermeras por cada 1.000 habitantes. Un análisis en el que España también se encuentra ‘a la cola’ mostrando las deficiencias que denuncia la profesión con la Ley de Seguridad del Paciente. En este caso, en 2017 España ha tenido una media de 5.7 profesionales por cada 1.000 habitantes cifra que se ha incrementado desde el año 2000 en el que no se alcanzaban las cuatro profesionales por cada 1.000. 

Médicos

Respecto al número de médicos, la infografía muestra una visión completamente diferente situando a España por encima de la media de la OCDE (3.5 profesionales por cada 1.000 habitantes). La cifra nacional es de 3.9 facultativos y en su análisis de los últimos 17 años no ha sufrido un notable incremento (estaba en el 3.3).

Los países con menos ratio de médicos son Indonesia (0.3), India (0.8) o Brasil (1.8). Al otro lado de la tabla los vecinos del mediterráneo, Grecia tienen la ratio más alta con 6.1 profesionales por cada 1.000 habitantes seguidos por Austria (5.2) y Portugal (5).

El objetivo de esta norma es garantizar en España una atención más segura a todos los ciudadanos

La Ley de Seguridad del Paciente, impulsada por el Sindicato de Enfermería, Satse, sigue sumando apoyos entre los partidos políticos españoles con representación en el Parlamento Europeo, tras el respaldo manifestado por el Partido Popular y Ciudadanos a la norma que pretende garantizar en nuestro país una atención más segura y de mayor calidad para todos los ciudadanos y pacientes.

En un nuevo encuentro, celebrado en Bruselas, el presidente de Satse, Manuel Cascos, abordó con la eurodiputada del PP y ex ministra de Sanidad, Dolors Montserrat, la falta de seguridad en la atención sanitaria a ciudadanos y pacientes, entre otros asuntos.

Montserrat, que es miembro de la Comisión de Medio Ambiente, Salud Pública y Seguridad Alimentaria y presidenta de la Comisión de Peticiones del Parlamento Europeo, trasladó al presidente de Satse que cuenta con todo el apoyo y el compromiso de la delegación española del Grupo del Partido Popular Europeo para trabajar en la mejora de la protección de la seguridad de los ciudadanos y pacientes, así como de las condiciones laborales de las enfermeras y enfermeros.

Una vez informada por el responsable de Satse de todos los detalles de la Ley de Seguridad del Paciente, la eurodiputada ‘popular’ manifestó el respaldo de su partido a la normativa que, una vez superadas con creces las 500.000 firmas necesarias para su tramitación en el Congreso de los Diputados, deberá ser tomada en consideración una vez se constituyan las nuevas Cortes Generales tras las elecciones generales.

Ciudadanos

Acompañado por el secretario general de Acción Sindical de Satse, Rafael Reig, la secretaria de Relaciones Internacionales del sindicato, Esther Reyes, y el presidente de la Confederación Europea de Sindicatos Independientes (CESI), Klaus Heeger, Manuel Cascos también se reunió con Susana Solis, eurodiputada de Ciudadanos y miembro de la Comisión de Medio Ambiente, Salud Pública y Seguridad Alimentaria, la cual coincidió con el Sindicato en la necesidad de garantizar una ratio segura de pacientes por cada enfermera o enfermero.

Por ello, Solis manifestó también el respaldo de su partido a la Ley de Seguridad del Paciente y su disposición a colaborar para que salga adelante. De igual manera, la eurodiputada de Ciudadanos se comprometio a promover iniciativas en la Unión Europea sobre la necesidad de garantizar la seguridad del paciente en los Estados miembros proporcionando los recursos necesarios. 

Satse remite una carta al presidente del Gobierno, la ministra de Sanidad y el de Función Pública

El Sindicato de Enfermería (Satse) ha trasladado al presidente del Gobierno en funciones, Pedro Sánchez, y a otros dos ministerios más su propuesta para que las enfermeras y fisioterapeutas pertenezcan al Grupo A, sin subgrupos, «así como su rechazo a que esta posible nueva clasificación profesional dentro de la función pública sea costeada con el dinero procedente del recorte salarial que estos profesionales llevan sufriendo desde 2010″.

En una carta remitida a Pedro Sánchez, el presidente de Satse, Manuel Cascos, defiende la necesidad de que el Gobierno impulse una nueva clasificación de la función pública acorde con la evolución que ha experimentado nuestro sistema educativo y el desarrollo competencial de algunas profesiones, caso de las enfermeras  y fisioterapeutas».

La carta al presidente del Gobierno en funciones también se ha dirigido a los ministros de Política Territorial y Función Pública en funciones, Luis Planas, y de Sanidad, Consumo y Bienestar Social, María Luisa Carcedo, respectivamente.

Artículo 76

En concreto, el sindicato reclama que se modifique el artículo 76 del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) para eliminar la vigente división del Grupo A en los subgrupos A1 y A2, y que todos los titulados universitarios pertenezcan al Grupo A, sin subgrupos. Al respecto, el presidente de Satse recuerda que, a raíz de la implantación en nuestro país del Espacio Europeo de Educación Superior, promovido por los Acuerdos de Bolonia,» se acabaron los planes de estudios de licenciatura y diplomatura y todos los titulados universitarios tienen la titulación de Grado».

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El recorte salarial de las profesionales de enfermería desde los años de la crísis es de un 30 por ciento, según Satse

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«A pesar de esta nueva realidad -añade la organización-, la práctica totalidad de las administraciones públicas continúan aplicando una clasificación profesional que ha quedado ya obsoleta y que perpetúa una clara discriminación entre unos profesionales y otros, al ser clasificados en un subgrupo profesional (A1 o A2)».

Además, la carta del responsable de Satse también subraya que el coste de la posible nueva clasificación no puede ser sufragado, como públicamente ha propuesto alguna organización sindical, con el dinero perteneciente y aún adeudado a los profesionales del sector público por el recorte del cinco por ciento de sus salarios que sufren desde 2010, y que, en el caso de las enfermeras, supera el 6 por ciento de sus sueldos.

“Entendemos que esta propuesta defendida por otros sindicatos constituye un claro perjuicio para los intereses de unos profesionales que desde hace más de nueve años han ido perdiendo progresivamente poder adquisitivo como consecuencia del recorte salarial que se estableció, y que, en la actualidad, se sitúa en torno al 30 por ciento, según nuestros cálculos”, añade.

Para que las enfermeras, enfermeros y fisioterapeutas puedan recuperar el dinero perdido, el sindicato ha propuesto ya al Gobierno que se establezca un aumento salarial de, al menos, un 6 por ciento en 2020, y que se acuerden posteriores incrementos en años sucesivos.

Las enfermeras de parto y parto ayudan a las mujeres con el proceso de parto, antes, durante y después del parto. Puede ser un ambiente emocionante y de alto estrés debido al hecho de que el resultado puede no ser el planificado.

Cuando una mujer embarazada se presenta para recibir atención en una unidad obstétrica, la enfermera de parto y parto la evaluará para evaluar el estado de la mujer y el feto. La Asociación de Enfermeras de Salud de la Mujer, Obstetricia y Neonatal (AWHONN) ha desarrollado el Índice de Triaje Fetal Materno para proporcionar un enfoque estandarizado para ayudar a las enfermeras a priorizar a las mujeres que necesitan atención más inmediata de un proveedor. La herramienta tiene en cuenta los signos vitales maternos, la frecuencia cardíaca fetal, el estado de la mujer y qué tan avanzada está la labor de parto, el movimiento fetal y los antecedentes médicos, obstétricos, prenatales y quirúrgicos de la mujer.

MONITOREO Y GUÍA 

Antes del parto, una enfermera de parto y parto supervisará a la mujer y la frecuencia cardíaca fetal y se mantendrá alerta ante cualquier cambio rápido en la condición. El protocolo materno de signos de advertencia temprana requiere que la enfermera tome medidas inmediatas cuando la presión arterial, la frecuencia cardíaca, la frecuencia respiratoria o los niveles de saturación de oxígeno están fuera de los parámetros normales. Otras condiciones, como la agitación materna, la oliguria o un dolor de cabeza no remitente en un paciente con hipertensión, deben revisarse dentro de los 10 minutos antes de llamar al proveedor. 

Si bien muchos nacimientos progresan sin problemas, las enfermeras de L&D deben estar atentas a complicaciones, como tromboembolismo venoso o preeclampsia. Después del parto, las enfermeras de L&D monitorean a la mujer en busca de hemorragia u otras complicaciones, y le enseñan sobre la lactancia materna.

Las enfermeras de L&D deben ser comunicadores efectivos mientras trabajan como parte de un equipo para garantizar resultados positivos para sus pacientes. Las herramientas de comunicación estructuradas, como SBAR (situación, antecedentes, evaluación y recomendación) ayudan a transferir el conocimiento sobre un cambio en la condición.

La enfermera también debe poseer buenas habilidades de escucha y proporcionar comunicación directa y oportuna al paciente y su familia. Deben apoyar emocionalmente al paciente y la familia, proporcionando educación sobre el proceso de parto y entrenamiento durante el parto.  

La paciente permanece en el centro de atención, y las enfermeras respetan sus preferencias culturales y personales para el parto. Las decisiones de atención deben compartirse entre la mujer y su equipo de atención.

Las enfermeras de parto y parto también pueden ayudar durante los partos por cesárea.

Las complicaciones maternas y fetales y los mortinatos son una realidad. La enfermería de L&D no siempre es alegre, pero las enfermeras de L&D compasivas pueden ayudar a las mujeres y a sus familias en situaciones difíciles.

El Nacional de Certificación Corp Oration certificación ofertas para las enfermeras de parto y nacimiento. Guías de estudio están disponibles. La certificación demuestra competencia en la especialidad de enfermería y las instalaciones a menudo ofrecen salarios más altos a las enfermeras con certificación.

Las enfermeras de parto y parto ganaron un promedio de $ 76,614 al año en 2018, mientras que las enfermeras de parto y parto certificadas promediaron $ 82,992 al año.

ACEPTAR UNA POSICIÓN DE VIAJE 

Viajes de enfermería ofrece oportunidades para ver el país sin perder un cheque de pago. Hace un llamamiento a las enfermeras que desean visitar diferentes instalaciones o regiones geográficas, sin hacer un compromiso a largo plazo. Existen cientos de trabajos de trabajo y viajes de entrega.

La compensación es buena. Las enfermeras de viaje ganan salarios competitivos, alojamiento gratuito, reembolsos parciales y seguro médico, dental y de responsabilidad civil .

Las enfermeras de viaje de parto y parto deben tener al menos un año de experiencia en trabajo de parto y parto, aunque algunos hospitales requieren más años en una unidad de L&D. Las enfermeras de viaje deben poder caminar hacia la unidad listas para ir a trabajar.

Las instalaciones pueden requerir certificación de soporte vital básico y certificación de soporte vital cardíaco avanzado, certificación de monitoreo fetal y certificaciones de enfermería obstétrica para pacientes hospitalizados y del programa de reanimación neonatal. Incluso cuando no se requieren certificaciones específicas, les da a los candidatos una ventaja competitiva.

Listo para viajar? ¡Conviértase en una enfermera de viajes de parto y parto hoy!

Las enfermeras de parto y parto experimentan la alegría de traer una nueva vida al mundo mientras ayudan a la mujer y a su familia a través del proceso de parto. Las enfermeras que viajan disfrutan de las oportunidades de trabajar y explorar diferentes partes del país al mismo tiempo. Póngase en contacto con American Mobile hoy para encontrar el trabajo ideal de enfermera de viajes de parto y parto.

Antes de contar porque el día de enfermería se festeja hoy, lo cual muchos sabrán, o algunos lo leen por primera vez, me case con mi esposa enfermera de profesión y alma, es ella mi «Florence «, gracias a ella y a su apoyo incondicional a nuestra amada profesión cada día amo mas ,ser enfermero. Ella me demuestra con humildad, sabiduría y mucho amor porque somos enfermeros dese que nos levantamos hasta que nos acostamos, así que amada mía este es un pequeño homenaje a enfermería que inicia día a día estando a tu lado.
Te amo

Santiago.

Ahora si a nivel mundial, el Día Internacional del Enfermero fue promovido por el Consejo Internacional de Enfermería, se celebra cada 12 de mayo y conmemora el nacimiento de Florence Nightingale, considerada “fundadora” de la enfermería moderna.

Nightingale, que nació en Florencia en 1820  y murió en Londres en 1910, también fue escritora y estadista. El mundo la conoció como «La dama de la lámpara» tras su participación en la Guerra de Crimea (1853) y por una crónica publicada en The New York Times con un retrato de Florence llevando una lámpara y atendiendo pacientes. Bajó la mortalidad de los soldados al sostener que «los hospitales podían ser más mortales que la guerra» y al mejorar las condiciones sanitarias, algo que no era atendido hasta el momento.

En cambio, en Argentina no recordamos a una figura en particular, tenemos nuestro propio Día de la Enfermería y es bastante después en el año: cada 21 de noviembre.

Así, hoy, a diferencia del resto del mundo, se recuerda la fecha de 1953 en la que se fundó la Federación de Asociaciones de Profesionales Católicas de Enfermería, que nuclea a las enfermeras y enfermeros argentinos. 

Hace 55 años, el Ministerio de Salud de la Nación también instituyó el 21 de noviembre como el Día de la Enfermería, en coincidencia con la festividad de Nuestra Señora de los Remedios, considerada patrona de la actividad. 

«La enfermería argentina se encuentra ante un momento histórico. Por primera vez en nuestro país, la carrera de Licenciatura en Enfermería logra alcanzar la acreditación por parte de la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU). Esto significa un enorme avance en la mejora de la calidad de la enseñanza universitaria de los profesionales de enfermería, quienes representan la mayor proporción de la fuerza laboral del sistema sanitario de nuestro país», dice Carolina Astuol Bonorino, licenciada en Enfermería y Profesora de la Facultad de Ciencias Biomédicas de la Universidad Austral, sobre el mundo de quienes son infaltables en el servicio médico para salvar vidas.

En octubre, el Consejo Internacional de Enfermería celebró el nombramiento de una Enfermera jefe en la Organización Social de la Salud (OMS). Es Elizabeth Iro y al asumir su puesto se restableció un lugar, aseguraron, «que estuvo ausente durante años en la plantilla en representación de la comunidad de enfermeros, para darles voz en la sede central de la OMS».

¿Cuál es el denominador común de leche, sangre de cordero, orina y cerveza? Nunca lo adivinarías, así que te dejamos en paz: todos fueron probados como sustitutos de la sangre durante los experimentos en la búsqueda para encontrar un fluido alternativo para reemplazar el elixir de la vida: la sangre humana. Sin embargo, a pesar de los enormes esfuerzos, la sangre artificial sigue siendo un rompecabezas biológico sin solución con solo unas pocas soluciones innovadoras que dan la esperanza de que algún día se convierta en realidad.

¿Todo un negocio sangriento en vena?

La sangre ha sido el símbolo de la vida durante milenios, ya que está conectada tan vehementemente a la buena salud y al bienestar. La gente notó muy temprano que la pérdida de sangre está relacionada con la muerte. No es de extrañar que en los cuentos populares los vampiros trataran de extraer sangre de los vivos, de alguna manera continuar su vida después de la muerte. Siendo uno de los más fáciles y ampliamente disponibles, te pinchas el dedo y ahí está, ¡voilá! – Además de uno de los materiales más complejos, la sangre ha sido parte de la imaginación colectiva como fluido mágico y vivificante y como material básico para la atención médica durante siglos.

La evidencia médica sugiere que los incas del Perú realizaron transfusiones de sangre ya hace 500 años (más tarde resultó que la mayoría de las personas en la tribu sudamericana tenían el tipo de sangre O por eso estos experimentos fueron exitosos), aunque la medicina occidental solo comenzó a experimentar con Elixir que da vida después de que William Harvey describiera por primera vez la circulación de la sangre en 1616 . Hasta ese momento, solo tenía sentido para los médicos medievales deshacerse de la «mala sangre», en forma de derramamiento de sangre, para restablecer el equilibrio de fluidos en el cuerpo humano de acuerdo con la teoría generalmente aceptada de Hipócrates sobre los cuatro humoristas . .Poco después del descubrimiento de Harvey, comenzaron a desarrollarse todo tipo de experimentos extraños para ver si la sangre podía ser reemplazada por: leche, orina, cerveza, sangre de oveja, soluciones salinas o incluso resinas vegetales . Pensaron que al hacerlo, las enfermedades podrían curarse o cambiar personalidades enteras.

Desafortunadamente, la mayoría de estos experimentos en los que los profesionales médicos o charlatanes intentaron inyectar otro líquido en las venas de pacientes involuntarios terminaron en desastres. Después de las primeras transfusiones de sangre exitosas en 1667, la práctica aún estaba prohibida poco después, ya que los pacientes inoculados con sangre de oveja o cordero murieron uno tras otro . Durante 150 años, se detuvo la práctica de las transfusiones de sangre y la búsqueda de un fluido corporal alternativo, para mejor.

La marca publica, y más tarde borra de su página web, las zapatillas que saldrán a la venta el 7 de diciembre

Poco a poco se van conociendo más detalles de las zapatillas que Nike ha diseñado para médicos, enfermeros y demás personal sanitario. La última novedad que se ha conocido –y que más interesa a los futuros compradores- es el precio de este producto. 

¿Cuánto costarán las Nike Air Zoom Pulse?

La multinacional estadounidense ha publicado en su página web (aunque más tarde lo ha borrado) un par de diseños más de las deportivas bautizadas como «las zapatillas para héroes cotidianos». Aún no están disponibles para su compra, pero se ha podido ver que el precio será de 120 dólares (en torno a los 108 euros).

Asimismo, en la web corporativa de Nike, también se ha añadido una breve descripción de las populares zapatillas dirigidas a los profesionales sanitarios. «Las Nike Zoom Pulse están diseñadas para quienes trabajan de pie todo el día. Con una unidad Zoom AIR en el talón y espuma elástica de longitud completa en la entresuela, ayudan a mantenerte cómodo sin importar cuánto dure tu turno», ha explicado. 

Nueva versión de zapatilla

Hasta el momento se sabía que había un total de seis versiones de la zapatilla con varios colores y formas en su estampado. Pero este martes también se ha descubierto un nuevo diseño: blanca y rosa. 

Respecto  a la fecha de salida a la venta en España, fuentes de la compañía confirmaron a este periódico que el próximo día 7 de diciembre es el día elegido para que estas zapatillas ‘salten’ al mercado español a través de la página web de Nike España.

Según  ya se había expresado desde la web de la firma deportiva, el Programa Doernbecher Freestyle cumple 16 años en el hospital infantil y para esta ocasión seis diseñadores han añadido las Air Zoom Pulse a sus colecciones individuales. Todas las ganancias de las ventas de las versiones de zapatilla se donarán al hospital infantil OHSU Doernbecher de Portland (Estados Unidos). 

El proyecto ha sido presentado por el Instituto Tecnológico de Castilla y León y tiene una duración de 30 meses

El Instituto Tecnológico de Castilla y León ha acogido la reunión de lanzamiento del proyecto europeo Hospital Sudoe 4.0, un plan que tiene el objetivo de mejorar la eficiencia energética en los complejos asistenciales mediante la experiencia en los sistemas de climatización.

Este proyecto tiene una duración de 30 meses y un presupuesto total de 1.406.850 euros, la mayor parte del cual proviene de fondos de la Unión Europea, según adelantó Burgos Conecta.

El plan está trabajando en el diseño e implementación de nuevos modelos de eficiencia energética para renovar los hospitales, alcanzando así nuevos niveles de ahorro energético y reduciendo las emisiones derivadas de los edificios públicos.

El objetivo final de este proyecto es dotar a las administraciones públicas de instrumentos que permitan diseñar e implementar políticas de gestión energética en sus hospitales, generándose así centros comprometidos con el medio ambiente y a la vanguardia en eficiencia energética. 

• Cuando una enfermera muere, el equipo se aflige.
• El desarrollo de un equipo y protocolo de duelo apoyará a la organización a través del proceso de duelo después de la muerte de un colega.
• Brindar apoyo adecuado durante el duelo se considera un acto de cuidado en el liderazgo.

AYUDAR A LOS PACIENTES y sus familias a lidiar con la muerte y el dolor es una parte fundamental de la enfermería. Sin embargo, las enfermeras no reciben capacitación para lidiar con la muerte de uno de los nuestros. Pero, por supuesto, los colegas también mueren, y estas muertes pueden tener profundos efectos en los que quedan atrás.

La naturaleza de la enfermería (que trabaja en diferentes departamentos) y la descentralización del personal de atención médica (incluidos los médicos y los miembros del equipo auxiliar) significa que cientos de colegas más allá de la unidad actual de una enfermera fallecida pueden verse afectados por la muerte. Si el manejo del duelo se enfoca solo en el departamento actual de la enfermera, las personas en duelo de toda la organización no tendrán la oportunidad de recibir apoyo. La solución es un equipo de gestión de duelo en el lugar de trabajo que trabaja en conjunto con el liderazgo a nivel de unidad para compartir información y proporcionar acceso a sistemas de soporte. Gracias al testimonio directo, hemos aprendido que el personal y los médicos ven el alcance como un acto de liderazgo solidario, y que incluso si no se utilizan los recursos, se agradece su oferta.

Comprender qué esperar después de la muerte de un colega e incorporar los pasos del equipo de duelo descritos a continuación puede ayudar a los equipos de atención médica a procesar su pérdida.

Duelo: qué esperar

El duelo es una reacción universal, natural, adaptativa e instintiva a la pérdida de una persona que es importante en nuestras vidas. Las manifestaciones agudas de duelo pueden abarcar desde molestias y disfunciones apenas perceptibles hasta dolor y angustia desgarradoras.

Una respuesta de duelo aguda ocurre en las primeras secuelas de la muerte. Puede incluir shock, angustia, pérdida, ira, culpa, arrepentimiento, ansiedad, miedo, imágenes intrusivas, despersonalización, sentirse abrumado, soledad, infelicidad, alivio y depresión. Al principio, los sentimientos de angustia y desesperación pueden parecer siempre presentes, pero pronto ocurren en oleadas o estallidos (episodios de dolor que inicialmente no son provocados y luego son provocados por recordatorios específicos del fallecido). Aquellos que nunca han experimentado la emocionalidad intensa e incontrolable del dolor agudo pueden encontrarlo desconcertante, vergonzoso o aterrador. Algunas personas pueden tratar de evitar recordatorios en lo que con frecuencia es un intento equivocado para protegerse del dolor. Otros pueden desinteresarse en las actividades de la vida diaria, centrándose solo en el duelo.

Para la mayoría de los desconsolados, el dolor y la preocupación por la persona que ha muerto gradualmente se vuelven menos frecuentes e intensos, las heridas comienzan a sanar y una vez más se involucran en relaciones y actividades placenteras y satisfactorias. Sin embargo, para algunos, la muerte de un ser querido puede desencadenar depresión (especialmente en alguien con antecedentes de trastorno depresivo mayor), trastorno de estrés postraumático (especialmente si la muerte es repentina, imprevista o traumática, como la muerte por suicidio) , o trastorno de duelo prolongado o duelo complicado en el que la adaptación natural a la pérdida se bloquea y el duelo sigue siendo intenso, preocupante e incapacitante más allá del tiempo esperado por las normas sociales y culturales.

El equipo de duelo.

El equipo de duelo debe incluir representantes de enfermería, personal médico, capellanía, servicios sociales, recursos humanos, el programa de asistencia al empleado (EAP), cuidados paliativos (expertos en facilitación y duelo grupal) y el comité de bienestar de la organización. (Ver miembros del equipo de duelo .) Un profesional de salud mental (terapeuta del equipo de duelo) dirige los esfuerzos de asesoramiento y coordina la comunicación.

Al enterarse de una muerte

Cuando ocurre la muerte de un colega, el equipo divide el trabajo en cuestión. Use una lista telefónica preparada para asegurarse de que todos en el equipo hayan sido contactados y que sus roles sean claros. Es posible que los miembros del equipo que trabajaron estrechamente con la enfermera fallecida necesiten ser relevados de sus funciones y recibir recursos de apoyo.

El gerente de la unidad de la enfermera fallecida encuentra reemplazos si los amigos no pueden trabajar durante su turno debido a un dolor agudo. El gerente también anticipa las llamadas por enfermedad para los días siguientes y cambia proactivamente el horario para que a los amigos se les ofrezcan días libres para el funeral y el monumento.

En los días siguientes, el liderazgo aumenta el redondeo para permitir que los colegas expresen sus sentimientos.

Soporte inmediato en el sitio

El gerente, o quien se entera primero de la muerte, activa el equipo de duelo por teléfono, correo electrónico o página. El terapeuta del equipo se acerca a aquellos en los departamentos con mayor probabilidad de verse afectados y los visita para estar disponibles para cualquier persona que necesite apoyo.

Contacta a la familia

El terapeuta del equipo de duelo asigna a alguien (el gerente de la enfermera fallecida o amigo cercano del trabajo) para que devuelva la propiedad del empleado e invite a la familia al memorial de la organización (que no debe ser el mismo día del funeral de la familia). Incluso si la familia no asiste al memorial de la organización, el personal lo necesitará. El contacto también pregunta sobre el funeral de la familia y si el personal del hospital es bienvenido.

El contacto familiar trabaja con el capellán, quien organizará el memorial. Según nuestra experiencia, las familias que asistieron al monumento conmemorativo del hospital apreciaron la oportunidad de escuchar a sus compañeros de trabajo quejarse con ellos.

El contacto familiar se encarga de empacar y entregar las pertenencias personales y devolver cualquier propiedad de la organización (computadora portátil, teléfono). Él o ella le pregunta a la familia cómo les gustaría que les devolvieran los artículos personales. Si eligen recoger las pertenencias, el contacto los saluda y les brinda un lugar privado para reunirse para que tengan la oportunidad de compartir sus sentimientos. El contacto familiar también responde las preguntas de los empleados para evitar que varios empleados contacten a la familia directamente.

Comunicación

La enfermera del equipo de duelo trabaja con el jefe de enfermería para enviar un correo electrónico del personal sobre la muerte, una invitación al servicio conmemorativo e información sobre las sesiones informativas del proceso emocional. (Si el servicio conmemorativo y la información del informe no están disponibles de inmediato, se pueden compartir más tarde). El representante médico del equipo trabaja con el jefe de personal para enviar un correo electrónico similar a los médicos; otras disciplinas deben ser notificadas según corresponda. El terapeuta del equipo de duelo envía un correo electrónico por separado a los líderes de enfermería invitándolos a alentar el procesamiento del duelo y ajustar los horarios en consecuencia. (Visite American Nurse Today para ver las plantillas de correo electrónico que puede usar en su organización para comunicarse con el liderazgo y el personal).

El representante de recursos humanos del equipo de duelo se comunica con los departamentos de beneficios y nóminas para comenzar el proceso de separación de empleados de la enfermera fallecida y para garantizar que la atención al paciente y otros trabajos no se interrumpan. (Ver El trabajo de atención al paciente continúa ).El trabajo de atención al paciente continúa

Incluso después de la muerte de un colega, el trabajo de la organización debe continuar. Use esta información para ayudar a mantener el flujo de trabajo y la atención al paciente a través del proceso de duelo; modifíquelo según sea necesario para que coincida con el flujo de trabajo de su organización.

El representante de recursos humanos (HR) notifica a la oficina de beneficios de la muerte para comenzar el proceso de separación de los empleados, que se activa utilizando el código designado para la terminación de los empleados debido a la muerte.

El representante de recursos humanos debe tener a mano la siguiente información:

• nombre y número de identificación del empleado fallecido

• fecha de fallecimiento

• nombre y número de teléfono de la persona que la familia ha designado como punto de contacto para la comunicación.

El representante de recursos humanos también notifica a la oficina de nómina. Él o ella deben estar preparados con la siguiente información:

• nombre y número de identificación del empleado fallecido

• fecha de fallecimiento

• último día activamente en el trabajo

• último día en estado de pago

• vacaciones restantes y horas de compensación

• nombre y extensión del contacto interno designado.

Otros departamentos que deben contactarse incluyen:

• estacionamiento

• tecnología de la información (con respecto al correo electrónico, acceso a registros de salud electrónicos y archivos electrónicos)

• departamento de medios, si así lo indica la naturaleza de la muerte (por ejemplo, si la muerte se informó en las noticias debido a una lesión traumática, homicidio o suicidio)

Otras acciones que deben tomarse incluyen:

• Notificar a aquellos con relaciones directas con la enfermera fallecida en proyectos y comités y reasignar el trabajo según corresponda.

• Organizar interceptar y redirigir las comunicaciones por teléfono, correo de voz, correo electrónico y correo.

• Determinar cómo administrar los archivos electrónicos y las comunicaciones del empleado.

Informe emocional del proceso

En colaboración con el gerente de la unidad de la enfermera fallecida, el terapeuta del equipo programa un informe del proceso emocional (aparte del servicio conmemorativo) para incluir enfermeras, médicos y otras disciplinas. Durante la sesión informativa, se alienta a los participantes a compartir sus sentimientos. El terapeuta modera la discusión, valida las emociones de los participantes y construye la visión compartida de que nadie en el grupo está solo y que su dolor es compartido. Se realiza una breve evaluación al final. Se realiza un seguimiento del número de informes y participantes, pero no se recopilan hojas de registro ni nombres. Sabemos por evaluaciones que los participantes valoran la oportunidad de expresar sentimientos durante estos eventos de cuidado.

Si la demanda excede la capacidad designada de los terapeutas de duelo, los voluntarios del equipo de duelo (cuidados paliativos, psiquiatría, servicios sociales, capellanía, comité de bienestar) pueden necesitar ser activados.

Entrenamiento de duelo JIT

Ofrecer capacitación de duelo justo a tiempo (JIT) a los gerentes, que dura aproximadamente una hora. Brinde sugerencias y consejos durante aproximadamente 15 minutos, pregunte a los gerentes lo que han estado experimentando y viendo y responda preguntas sobre cómo manejar las situaciones. Luego, revise cuándo el asesoramiento de duelo se debe escalar a terapia formal; por ejemplo, cuando el personal comparte pensamientos de autolesión, el dolor impide el trabajo o los pensamientos sobre la muerte o el fallecido no se pueden calmar. Proporcione a los gerentes el número de teléfono del equipo de duelo, los números de teléfono de asistencia al empleado y la Ayuda Nacional para la Prevención del Suicidio: número de línea (1-800-273-TALK). Si el empleado murió por suicidio, comparta » Después de un suicidio: un juego de herramientas para los programas de residencia / beca médica «. El kit de herramientas fue diseñado para médicos en formación, pero es directamente aplicable a la enfermería.

Planeando el dolor

Planificar con anticipación la muerte de un colega puede ayudar a todos en la organización a llorar y sanar. Negar la oportunidad de llorar puede erosionar la moral y disminuir la productividad. Estos pasos se pueden adaptar para su uso en cualquier organización para optimizar el proceso de gestión de duelo después de la muerte de una enfermera.

Judy E. Davidson es enfermera científica en las Ciencias de la Salud de la Universidad de California en San Diego (UCSD) y científica en el departamento de psiquiatría de la Facultad de Medicina de la UCSD. Rachael Accardi es coordinador / consejero del programa en el programa HEAR de UCSD, donde Courtney Sánchez es consejera del programa. Sidney Zisook es un profesor distinguido en el Departamento de Psiquiatría de la UCSD.

Deanna Syrek brindó asesoramiento sobre el papel de los recursos humanos después de la muerte de un empleado.

Referencias seleccionadas

Davidson J, Mendis J, Stuck AR, DeMichele G, Zisook S. Enfermero suicida: Rompiendo el silencio. Academia Nacional de Medicina. Enero de 2018. nam.edu/nurse-suicide-breakingthesilence

Davidson JE, Proudfoot J, Lee K, Zisook, S. Enfermero suicida en los Estados Unidos: Análisis del Centro Nacional para el Control de Enfermedades del Sistema Nacional de Información de Muerte Violenta 2014 – conjunto de datos. Arch Psychiatr Nurs . 2019. bit.ly/2mg6Ar2

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Seguridad psicológica, visión compartida, propiedad del personal y celebración del éxito.

Me hubiese venido bien en mi anterior trabajo esta nota, uff super toxico, espero que reflexionen un poco y que les sirva a ustedes. No gasten energía en el trabajo con personas toxicas, falsas y de interés cero , esa misma energía úsenla en las personan que quieren y realmente les interesas.

Santiago

Comida para llevar:

• Los signos de una cultura tóxica incluyen: chismes y negatividad, alto ausentismo y rotación, intimidación e incivilidad, desconfianza del liderazgo, falta de transparencia, errores no reportados, falta de trabajo en equipo.
• La propiedad del personal significa que los miembros del personal adoptan nuevos comportamientos porque es lo que esperan de ellos mismos.
• Reparar una cultura tóxica requiere impulsar el cambio a través de acciones y comportamientos.

CAROLYN es el nuevo gerente de una gran unidad de cuidados intensivos neonatales (UCIN). Fue reclutada para el puesto por el jefe de enfermería (CNO), un colega en un entorno anterior. La CNO buscó la experiencia de liderazgo de Carolyn porque le preocupaba la alta rotación de nuevos graduados, los informes de intimidación del personal y los bajos puntajes de participación de enfermeras. Poco después de aceptar el puesto, Carolyn se reunió con cada miembro del personal de la unidad. Aprendió que el gerente anterior usaba un estilo de liderazgo de comando y control y que la confianza entre los miembros del equipo era baja. Carolyn se dio cuenta de que con el tiempo la cultura de la unidad se había vuelto tóxica, y sabía que reconstruir la cultura no sería fácil.

Carolyn tuvo la sensatez de sentarse con cada uno de sus informes directos para analizar sus percepciones del entorno laboral. No se puede mejorar una cultura sin una evaluación honesta de dónde se encuentra. Incluso cuando los líderes perciben problemas dentro de la cultura de una unidad, pueden encontrar que cuantificar la gravedad de los problemas es un desafío sin la debida diligencia. En su libro, Building a Culture of Ownership in Healthcare , Joe Tye y Bob Dent describen la cultura como la arquitectura invisible de una unidad u organización. Es una compilación de valores, comportamientos, acciones y normas grupales que finalmente se convierte en el sistema operativo de la unidad.

La toxicidad en una cultura ocurre con el tiempo y conduce a comportamientos del personal que pueden llegar a ser cableados. Los nuevos gerentes que hereden una cultura tóxica aprenderán rápidamente que la reconstrucción de un entorno laboral más saludable no sucederá de la noche a la mañana. Carolyn necesitará tiempo para generar confianza con el personal, crear seguridad psicológica en la unidad y establecer nuevos valores, comportamientos y normas.

Signos de un cultivo tóxico.

Tye y Dent describen cómo la negatividad emocional y los comportamientos como la incivilidad, la falta de respeto y el acoso escolar, cuando no se controlan, pueden conducir a una cultura tóxica. Algunas señales reveladoras de que Carolyn pudo haber descubierto en sus conversaciones con el personal incluyen:

• chismes y negatividad
• alto ausentismo y rotación
• intimidación e incivilidad
• no hay una cálida bienvenida para el nuevo personal
• desconfianza de liderazgo
• falta de transparencia
• fallo en la gestión del personal desmotivado
• sin responsabilidad por la práctica profesional

5 valores fundamentalesUse estos cinco valores centrales para ayudar a reconstruir el cultivo tóxico de una unidad hospitalaria.Creemos en demostrar cortesía a los pacientes, sus familias y nuestros compañeros de personal.Creemos en la importancia de una estructura de gobierno profesional donde los miembros del personal estén capacitados para aportar nuevas ideas a la unidad y respetar los valores y creencias de los demás.Creemos en compartir información y ayudar a otros a aprender.Creemos que los equipos con mejor desempeño se apoyan mutuamente y reconocen el valor de la comunicación y la colaboración.Creemos en la importancia de crear un entorno tanto físico como

Carolyn puede usar puntos de datos adicionales para evaluar la cultura. Si su hospital participa en la Base de datos nacional de indicadores de calidad de enfermería ^®, debe examinar las respuestas de las enfermeras a las preguntas sobre la Escala de entorno de práctica del índice de trabajo de enfermería y las medidas de resultado del paciente, como el número de caídas y lesiones por presión. También es posible que desee considerar los datos de la escala de satisfacción del paciente del Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems y otras medidas de resultado informadas públicamente, como las tasas de reingreso de 30 días y las infecciones adquiridas en el hospital. Es esencial tener en cuenta estas métricas porque los entornos de trabajo tóxicos afectan la participación de los empleados, la satisfacción, la retención de enfermeras y los resultados de calidad. Carolyn también debe solicitar a su departamento de recursos humanos las estadísticas de rotación de la unidad y los informes de entrevistas de salida para determinar quién del personal se ha ido y las posibles razones. Una vez que Carolyn comprende los temas clave, puede comenzar a construir un plan de acción.

Pasos para reparar un cultivo tóxico

Para reparar con éxito una cultura tóxica, Carolyn debería comenzar a impulsar el cambio cultural a través de sus acciones y comportamientos. Los líderes establecen el tono de la cultura y los comportamientos esperados en el lugar de trabajo. Carolyn debería centrarse en soluciones en lugar de problemas, en relaciones en lugar de política y en trabajo en equipo en lugar de luchas internas.

Los expertos en liderazgo Kouzes y Posner han identificado «modelar el camino» como una de las cinco prácticas ejemplares de los mejores líderes. Esta práctica fundamental ayuda a los líderes a ganar, sostener y construir credibilidad. Los líderes deben servir como faros para que otros los sigan. La confianza es la moneda del liderazgo, y Carolyn encontrará que reconstruir la cultura sin que sea un desafío. Ella necesita hablar sobre nuevos comportamientos mostrando empatía y fomentando las conexiones sociales para que los miembros del personal puedan aprender más unos de otros. Los siguientes pasos pueden ayudar a Carolyn a reparar la cultura de su unidad.

PASO 1: crear seguridad psicológica

Una parte crucial de la reconstrucción de la confianza será crear seguridad psicológica para el personal. Reparar la confianza rota puede ser un desafío cuando la culpa y la incivilidad existen en una cultura. Amy Edmondson, experta en seguridad psicológica en el lugar de trabajo, lo describe como «la creencia de que el ambiente de trabajo es seguro para la toma de riesgos interpersonales». La seguridad psicológica consiste en creencias sobre cómo responderán los demás cuando haga una pregunta, busque comentarios, informar un error o presentar una nueva idea. Una acción que podría ser impensable en un grupo de trabajo puede llevarse a cabo fácilmente en otro debido a las diferentes creencias sobre las probables consecuencias interpersonales.

Carolyn necesitará trabajar con el personal para ayudarlos a sentirse seguros de que pueden compartir ideas y recibir el respeto de los demás. Tendrá que modelar el camino presentando debates sobre temas difíciles, como la toxicidad de la cultura actual.

PASO 2: cree una nueva visión y valores compartidos

Los mejores líderes miran hacia el futuro con esperanza y optimismo. Carolyn querrá comunicarle al personal que lo que hacen es importante y seguirá siendo importante en el futuro. Tendrá que inspirar al personal para que sea posible lograr un ambiente de trabajo más saludable basado en diferentes valores fundamentales. Gran parte de nuestro comportamiento proviene de perspectivas y valores de los que quizás no nos demos cuenta hasta que nos encontremos con alguien que actúe de acuerdo con valores diferentes de los que actualmente tiene el equipo. (Ver 5 valores fundamentales ).

PASO 3: Desarrollar la propiedad del personal de las nuevas expectativas de comportamiento

La cultura de una unidad está determinada en última instancia por las actitudes y comportamientos colectivos del personal. Para tener éxito en la recreación de la cultura, Carolyn debe establecer expectativas y hacer que el personal se responsabilice, no solo de ser responsable, de los nuevos estándares de comportamiento. Comprender la diferencia entre responsabilidad y propiedad es crucial. La rendición de cuentas significa adoptar nuevos comportamientos porque es lo que Carolyn espera de su personal. El verdadero cambio vendrá solo con la propiedad: el personal adopta los nuevos comportamientos porque es lo que esperan de sí mismos como profesionales.

Para lograr este objetivo, las nuevas expectativas de comportamiento deben escribirse y promoverse activamente. Carolyn deberá capacitar al personal sobre los comportamientos esperados y tomar medidas inmediatas si algún personal se resiste a los cambios. Algunos miembros del personal pueden intentar socavar los esfuerzos de mejora cultural y amenazar su éxito. Es posible que a estos destructores de cultura les resulte demasiado difícil adaptarse y estarán más felices trabajando en otros lugares.

El personal que demuestre comportamientos ejemplares debe ser reconocido. Para conectar los cambios, Carolyn necesitará construir evaluaciones de los empleados en torno a los nuevos valores y comportamientos. El reclutamiento futuro debe basarse en la selección de nuevo personal cuyos valores estén alineados con los nuevos valores de la unidad.

PASO 4: celebre el éxito

Carolyn necesitará monitorear cuidadosamente la nueva cultura de la unidad para asegurar que los viejos comportamientos no vuelvan a surgir. Querrá completar evaluaciones continuas de los logros de la unidad y celebrar los éxitos y los hitos con el personal. Carolyn también debe rastrear los indicadores que estudió para determinar los problemas culturales de la unidad en busca de signos de progreso.

Sé el cambio

El cambio cultural es una gran empresa. En el entorno de salud turbulento, puede que no sea una alta prioridad para algunos líderes, pero debería serlo. Se ha observado que la cultura come estrategia para el desayuno. Los cultivos tóxicos socavan la atención de calidad del paciente, y los costos humanos pueden ser muy altos. Los líderes siempre deben buscar formas de mejorar las cosas, innovar y hacer crecer su personal. Le resultará muy satisfactorio tomar una cultura tóxica y convertirla en una unidad ejemplar donde todos quieran trabajar.

Rose O. Sherman es profesora de enfermería y directora del Instituto de Liderazgo de Enfermería del Christine E. Lynn College of Nursing de la Florida Atlantic University en Boca Raton. Ella es la autora de The Nurse Leader Coach: conviértete en el jefe que nadie quiere abandonar. Lea su blog en emergernleader.com.

Referencias seleccionadas

Edmondson AC. La organización sin miedo: crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento . Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley and Sons, Inc .; 2019.

HCAHPS: Encuesta de perspectivas de atención de pacientes. Centros de servicios de Medicare y Medicaid. 21 de diciembre de 2017. cms.gov/Medicare/Quality-Initiatives-Patient-Assessment-Instruments/HospitalQualityInits/HospitalHCAHPS.html

Kouzes JM, Posner BZ. El desafío del liderazgo: cómo hacer que sucedan cosas extraordinarias en las organizaciones . 6ta ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2017

Base de datos nacional de indicadores de calidad de enfermería ^® (NDNQI ^® ). Presione Ganey. pressganey.com/solutions/clinical-excellence/nursing-quality

Tye J, Dent B. Construyendo una cultura de propiedad en la atención médica . Indianápolis: Sigma Theta Tau International; 2017